Aunque no tengas socios, nunca emprendes en solitario. Puede que seas tú quien tome las decisiones, pero necesitas personas que las ejecuten.
Estas preguntas van a pasar por tu cabeza: ¿Qué perfiles necesito para mi primer equipo? ¿Qué les digo si no puedo asegurarles la estabilidad de un negocio tradicional? ¿Qué hago si me equivoco? ¿Cómo consigo realmente que se impliquen, si no se juegan lo mismo que yo…?
1.- Avisa a tus empleados de dónde se meten
“Ficha a la gente por su actitud y por sus ganas de trabajar. A la hora de contratar a los primeros empleados, es importante que les quede claro dónde se meten y que adquieran un grado de compromiso. Es mejor no coger a un crack y sí a un empleado que se sienta comprometido con el proyecto. No vale sólo con venderles la moto, porque si no, van a estar seis meses o un año y después se irán. Tienes que explicarles donde se meten, las dificultades que afrontarán, los horarios a los que hace frente una empresa que empieza, las responsabilidades, las dificultades… Se trata, a fin de cuentas, de transmitir la visión de la empresa, de la importancia de que conozcan sus funciones y la visión y estrategia de la compañía. De ahí, precisamente, la necesidad también de comunicar constantemente a los empleados qué hacemos, cómo lo hacemos, hacia dónde vamos, cuáles son las metas y si se están cumpliendo”, apunta Marcos Alves, fundador de ElTenedor.
2.- Un equipo para los próximos seis meses de tu negocio
“No quieras construir ya desde el primer día el equipo que necesitarás dentro de dos años, sino el que te permita llegar a los siguientes seis meses y no morir en el intento. En este sentido, no puedes pensar en grande, tienes que ser consciente de cuáles son tus recursos y crecer en plantilla, contratados o subcontratados, a medida que vayas creciendo, pero no antes”, dice Iker Marcaide, fundador de Flywire.
3.- Una buena actitud puede suplir las deficiencias técnicas de un candidato
“Una buena actitud puede muchas veces suplir deficiencias técnicas que se pueden adquirir más tarde de muy diversas formas. No hace falta tener a los mejores en todos los puestos, sino desarrollar un sistema de contratación que te asegure que cuentas con los profesionales con el grado de competencia necesario en cada momento y que estén comprometidos”, dice Andy Bäcker, fundador de Sustainable Reference.
4.- Uno más uno es igual a tres
“Cuando vayas a contratar a un candidato, piensa que uno más uno ya no es igual a dos. O te da como resultado tres (lo que quiere decir que hay claras sinergias en el equipo) o es 0,5 (lo que significa que esa persona te da más trabajo que el que te quita). Si es lo segundo, cambia cuanto antes. Más a largo plazo, un indicador importante de la efectividad de tu sistema de selección son tus períodos de prueba: cuánta gente sale y cuánta supera el período de prueba”, dice Marcaide.
5.- Si eres una ‘spin–off’, no pierdas el contacto con la Universidad
“Por mucho que crezca tu empresa, si tus orígenes son de spin–off, tienes que mantener un contacto directo con la Universidad. Nosotros, por ejemplo, somos una empresa que desarrollamos tecnología [permite la geolocalización dentro de edificios, entre otras cosas]. Mantener el contacto con el entorno universitario no sólo nos aporta recursos humanos y talento, sino que nos ayuda a evolucionar. Es nuestro departamento de innovación constante”, apunta Jorge García Bueno, emprendedor en serie salido de la Universidad Carlos III.
6.- No esperes a que la gente cambie
“Si te equivocas al contratar a un empleado, mi consejo es que no esperes a que la gente cambie. Si tienes un empleado conflictivo, va a ser siempre conflictivo. La teoría te dice que tienes que rodearte desde el principio de personas que compensen tus carencias, que hagan lo que tú no sabes hacer, y que lo hagan incluso mejor que tú. Pero también es cierto que esto no es fácil, que hay miembros de la plantilla que nunca encajarán en el modelo y que la falta de rigidez se convertirá en falta de rendimiento. Hay que valorarlo y tomar medidas al respecto. Una sugerencia a la hora de contratar es llamar a tres jefes que haya tenido el candidato previamente. Hablando con ellos, si hay algún problema, saldrá a la luz, ten por seguro que no lo van a ocultar”, dice Guillermo Vilarroig, fundador de Overalia.
7.- Nada de CCO, ni COO, ni ‘country manager’
“Para tener flexibilidad, no des títulos demasiado rimbombantes (es decir, mejor Operations Manager que COO –Chief Operating Officer). ¿Por qué? Es importante guardar flexiblidad porque no sabes como evolucionará tu empresa. En fases iniciales, estás pivotando sobre tu modelo de negocio y puede que el equipo que tenías al principio no te sirva con esa estructura para lo que al final termines haciendo. Si en los comienzos creaste una estructura muy rígida y con grandes títulos, no tendrás la flexiblidad para hacer fácilmente los cambios y ajustes necesarios. Es fácil dar títulos, pero ten por seguro que luego es muy difícil quitarlos”, sigue Marcaide.
8.- Aprende a delegar desde el primer día
“Apuesta por tu equipo y delega en ellos. Hay un punto débil del emprendedor: delegar. En ese sentido, apuesta por dar responsabilidades reales desde el principio. Que personas recién incorporadas y con poca experiencia asuman riesgos. Nosotros hemos dado puestos de responsabilidad a personas muy jóvenes. ¿Por ejemplo? Fichamos a nuestro jefe de prensa con 24 años, y le dimos toda la responsabilidad de la comunicación de la empresa”, dice Alves.
9.- Las reuniones son el enemigo de la productividad en un negocio
“Las reuniones son el principal enemigo de la productividad. Si vienes de una gran empresa, estarás acostumbrado a tener varias reuniones al día en las que participan varias personas, muchas de las cuales ni siquiera intervienen. Esto es algo que debes evitar. Tienes que empezar a pensar en términos de productividad, es decir, de la cantidad de valor que tu empresa genera por cada hora de trabajo de cada persona. En una reunión de una hora en la que intervienen cinco personas, hay que generar mucho valor para mantener la productividad. Es importante que sirva para generar ideas o tomar decisiones, no para informar de lo que se hace”, señala Guillermo Martorell, fundador de WINC.
10.- Pregúntate: ¿Volvería a contratar a esta persona?
“Una vez contratas, te puedes equivocar –yo me equivoco–, y si te equivocas tienes que ser ágil para despedir. En el momento en el que te comienzas a plantear si tienes que despedir o no a una persona, malo. Lo más habitual es que lo tengas que echar. Y esto es una situación incómoda y como además tiene un coste económico importante, vas postergando la decisión. La pregunta que yo me hago siempre es: ¿Si montara una nueva empresa, volvería a contratar a esta persona? Si respondes que no, le tienes que echar. Cuanto antes tomes la decisión, mejor para esta persona y para la empresa. Va a estar en un puesto de trabajo donde no se desarrollará. Cuando alguien no funciona, tienes que decidir rápido”, concluye Javier Andrés, fundador de Ticketea.
Noticia extraída de: emprendedores.es
