Abuelo fundador, hijo consolidador y nieto modernizador
Las empresas familiares son tres veces más longevas que las no familiares. Pero sólo si siguen una serie de estrategias.
El salto de la segunda a la tercera generación es crucial en la empresa familiar, ya que en este paso se malogran muchas compañías. Según los datos de Familiar Business Knowledge (FBK), a partir de datos de 3.800 empresas familiares de todo el mundo, apenas un 11,8% de ellas llegan a la tercera generación. El porcentaje mengua hasta el 2,3% en el caso de la cuarta generación y hasta el 0,7% para la quinta. Si analizamos el dato, aunque a priori no parezca muy bueno, lo cierto es que no está nada mal. La media de edad de las empresas familiares es superior a la de las no familiares: 33 años por 12 años, de acuerdo con el estudio La empresa familiar en España, del Instituto de la Empresa Familiar y la Red de Cátedras de Empresa Familiar de España.
Desafíos del salto generacional
Teniendo en cuenta que la vida media de las empresas españolas es de 12 años y que una generación supone 25 o 30 años en la vida de una empresa, una compañía que llegue a la tercera generación tendría al menos 50 años de vida, muy por encima de la media”, afirma Daniel Lorenzo, director de la Cátedra Santander de Empresa Familiar de la Universidad de Cádiz. Si analizamos los motivos que conducen a la liquidación de la empresa familiar con la llegada de la tercera generación, vemos que hay varios escollos.
Estancamiento empresarial. “Lo habitual es que las compañías desaparezcan cuando su propuesta de valor o modelo de negocio inicial queda obsoleto. Pocas empresas saben o pueden transformarse”, comenta Alberto Gimeno, profesor del departamento de Dirección General y Estrategia en ESADE. “Las dificultades para superar el hito de la tercera generación pueden estar en que no se acierte con la renovación del negocio y se ponga en peligro la continuidad de la empresa”, explica Lorenzo. Y más en un entorno como el actual, con factores de cambio como la globalización o la digitalización.
Crisis de identidad. “En la segunda generación hablamos de hermanos que han vivido juntos y tienen unos vínculos muy importantes entre ellos. Comparten cultura familiar. Han vivido en casa el esfuerzo que supone crear la empresa y desarrollarla, el sacrificio y el compromiso que conlleva; y la austeridad que suele caracterizar a las primeras generaciones. La tercera, por el contrario, ha vivido con mayor bienestar. El tipo de educación que los padres les dan es muy importante. Con frecuencia, el éxito empresarial lleva a que los padres sean demasiado permisivos”, apunta Gimeno. Si la tercera generación no siente la empresa en el corazón tanto como sus padres, se perderá empuje.
Ramificación familiar. “Cuando hay más de un hermano en la segunda generación y se reparte la propiedad, la aparición de ramas es un proceso habitual. Se mezclan dos lealtades. Esto suele generar una dinámica de ramas que hace que la familia pierda el foco en la compañía y en el proyecto común”, indica el profesor de ESADE. La generación de consensos se complica y las empresas se estancan porque no son capaces de alcanzar acuerdos para introducir los cambios precisos para adaptar la compañía al nuevo escenario.
Pugna por el poder. Una consecuencia de la ramificación es la disputa por la dirección. “Suelen orientarse a que un familiar dirija la empresa. Si el número de primos es importante, puede generar rivalidad entre ellos, dado que acostumbra a haber varios optando al máximo puesto. Se acaban generando direcciones corales o vencedores y vencidos”, declara Gimeno.
Falta de sucesión. Las cosas se simplifican en las familias más cortas, en las que sólo uno o dos hijos del fundador siguen en la empresa. Sin embargo, en esos casos también se corre el riesgo de que no haya nadie interesado en tomar el testigo. “Puede pasar que no haya en la tercera generación personas con la vocación de emprender para hacerse cargo de la empresa y mantenerla bajo el control de la familia. La profesión de empresario es bastante vocacional y las siguientes generaciones no van a ser necesariamente empresarios”, afirma Lorenzo.
Dificultad para atraer talento. Algunas empresas tienen problemas para mantener un proyecto empresarial que ilusione. “Uno de los grandes retos es atraer talento, empezando por el familiar. Hay que crear un proyecto atractivo, porque un chico que hace un MBA, que va a tener ofertas de trabajo interesantes en grandes compañías, ha de ver que en su casa tiene un reto y que le van a dejar hacer. Si no, ni siquiera considerará trabajar en la empresa familiar”, explica Manuel Bermejo, profesor de Gestión Empresarial en IE Business School.
Claves de la transición
Aunque los desafíos son importantes, lo cierto es que hay muchas empresas que superan este momento crucial, capitalizando el trabajo de cada una de las generaciones. “Todas aportan algo. La primera, creando la empresa. La segunda, haciendo que las cosas se hagan de una manera más institucional. Y la tercera, dando otro salto hacia la transformación digital, la internacionalización, el desarrollo de nuevos productos y servicios, etc.”, apunta Bermejo. Pero para que el proyecto no se malogre, conviene seguir unas pautas.
Convivencia y transición gradual. “Hay que entender la sucesión como un proceso que puede llevar de tres a siete años, en el que se van transmitiendo de manera gradual funciones y responsabilidades de la generación saliente a la entrante. Este proceso debe ser iniciado por la generación saliente con la antelación suficiente para que la entrante se pueda desarrollar personal y profesionalmente”, explica Lorenzo. El objetivo es que sea un relevo natural.
Claridad y transparencia. “Es necesario clarificar los futuros roles de las personas de la generación siguiente, que pueden ser directivos, consejeros o accionistas de la empresa familiar o desempeñar varios de estos papeles de manera simultánea. Un factor clave es la comunicación entre todos los miembros de la familia empresaria, y que el proceso sea transparente”, afirma el profesor de la Universidad de Cádiz.
Protocolo y consejo familiar. Para lograr el anterior objetivo, conviene que la empresa se dote de los instrumentos oportunos. “El protocolo familiar es una herramienta que garantiza la continuidad de la empresa desde un punto de vista profesional”, comenta Alberto Hurtado, responsable del área de Ingeniería de Hurtado Rivas. El profesor del IE Business School especifica que “las familias deberían hacer el ejercicio de construir sus programas familiares, en los que definan su proyecto, valores, expectativas… y avanzar en esa dirección”. También remarca la importancia de separar los aspectos de familia y de negocio, creando un ente de gobierno para cada ámbito. Además, señala que “los procesos, como en el caso de la sucesión, han de planificarse lo mejor posible”, atendiendo una estrategia.
Construir identidad. Bermejo recomienda “tomar medidas para lograr cohesión familiar”, así como “educar a la familia en los proyectos y valores familiares”. Además, defiende que la empresa se ‘sanee’ si es preciso. “Cuando se amplía una familia, a veces es complicado que todos los miembros sigan ‘enganchados’ al proyecto. A veces hay que hacer podas y que alguien salga porque no se siente cómodo, para que eso no se lleve por delante la compañía”, declara Bermejo.
Evolucionar o morir. Según afirma Gimeno, “Lo más importante es darse cuenta de que se ha llegado a una fase que requiere un cambio cualitativo, un cambio de modelo de empresa. Se debe producir un cambio estructural pero también un cambio mental”.
Noticia extraída de: emprendedores.es
