Nuestro cerebro nos juega malas pasadas a la hora de seleccionar a nuestros empleados cuando no tenemos experiencia en Recursos Humanos. Estas son algunas recetas muy básicas para contratar cuando no se ha contratado nunca antes que funcionan para evitar los sesgos más habituales que cometen los emprendedores. ¿Puede ayudarte la ciencia a seleccionar de forma más inteligente?
En España, el 40,5% del empleo, según el último informe de Coyuntura Económica del BBVA, se concentra en microempresas (empresas de menos de 10 trabajadores)… y ¿cuántas empresas de menos de 10 emprendedores se pueden permitir un departamento de Recursos Humanos para gestionar a los otros nueve empleados restantes?
Afortunadamente, como con cualquier otra decisión empresarial, se ha estudiado al detalle. “Se emplea poco tiempo a contratar y demasiado despedir», asegura Marta Romo, experta en Recursos Humanos, socia directora de la consultora BeUP y autora del libro Entrena tu cerebro (Alienta, 2014).
“Muchas veces te encuentras sorpresas. Gente con un curriculum impresionante y buenas referencias, no encaja con la cultura de la empresa. Muchos emprendedores se dejan deslumbrar, pero fracasan en la elección. El hecho de que una persona sea muy brillante no garantiza que también lo vaya a ser en una cultura muy diferente», continúa.
Le hemos preguntado a esta experta si hay algunos consejos, avalados por la ciencia, al alcance de emprendedores sin experiencia ni recursos para poder afinar más a la hora de contratar a sus primeros empleados. Nos ha contado esto:
1. Debes hacerte primero una representación mental del perfil que quieres contratar
“Resulta fundamental dedicarle mucho tiempo a decidir qué es exactamente lo que necesitas. Es habitual: no se define bien qué es lo que necesitan exactamente. Saben que necesitan a alguien, en qué puede trabajar, en qué puede ayudar, pero el cerebro no tiene una imagen clara de lo que se quiere», explica Romo.
2. Aprovecha la técnica de los incidentes críticos… la usa hasta Google
“Hay técnicas que está demostrado que funcionan. Hay una técnica muy conocida, la entrevista de incidentes críticos, que consiste en averiguar si una persona ha demostrado un comportamiento concreto que nos interesa porque encaja en el perfil que buscamos. La ciencia ha demostrado que si un individuo ha reaccionado de una manera concreta en los últimos seis meses (como referencia) es más probable que vuelva a repetirlo en un futuro cercano que si no lo ha demostrado recientemente. Bajo esta premisa se hace la entrevista: se van buscando incidentes o situaciones críticas en las que la persona se haya tenido que enfrentar a una situación determinada en función del perfil que estés buscando», dice Romo.
“Imagina que buscas a alguien que tenga que estar con clientes y negociar, y que necesita habilidades especiales en ese sentido, puedes preguntarle: ‘Oye, cuéntame una situación reciente en la que hayas tenido que, por ejemplo, resolver una incidencia con un cliente que se ha quejado. ¿Cómo lo resolviste?'», plantea.
“Aquí tienes que asegurarte de que te hablan en primera persona del singular. Lo único que te interesa es su experiencia, lo que ha pensado, lo que ha hecho, lo que ha dicho, no lo que ‘hicieron entre todos’, ni que se diluya su intervención. Esta es una técnica sencilla, accesible para todo el mundo: si quieres contratar a una persona con unos atributos concretos, asegúrate de que en el pasado los haya demostrado ya. No innoves con los perfiles», advierte.
¿Funciona esta técnica? Hombre, si le funciona también a Google… Laszlo Bock, responsable del departamento de Recursos Humanos de Alphabet descubre en su libro La nueva fórmula del trabajo (Conecta, 2015), entre otras cosas, una de las claves de los procesos de selección de la empresa, un truco sencillo que pueden aplicar a tu negocio, sea una startup, sea un pequeño comercio, a la hora de seleccionar a tu plantilla.
Bock cuenta en el libro que su empresa utiliza desde hace unos años preguntas previamente validadas para todos sus procesos de selección. Resulta que aunque los entrevistadores pueden plantear sus propias preguntas para sacar sus conclusiones, las que de verdad ayudan a diferenciar a los candidatos son las preguntas prefabricadas. Y todas, casualidades periodísticas, giran en torno a la técnica de los incidentes críticos, Bock pone estos tres ejemplos de preguntas estándar que funcionan siempre:
1. «Hábleme de en qué momento su comportamiento tuvo un impacto positivo en su equipo. Como preguntas complementarias se pueden añadir: ¿Cuál es su principal objetivo y por qué? ¿Cómo respondieron sus compañeros de equipo? Mirando al futuro: ¿Cuáles son sus planes?».
2. «Hábleme del momento en que dirigió de manera eficaz a su equipo en busca de un objetivo. ¿Cómo su fue su planteamiento? Como preguntas complementarias se pueden añadir: ¿Cuáles eran sus metas y cómo las consiguió: individualmente o como equipo? ¿Cómo adaptó su planteamiento del liderazgo a las diferentes personas? ¿Cuál fue su conclusión fundamental a partir de esa situación?».
3. «Hábleme del momento en que tuvo dificultades para trabajar con alguien? Puede que con un compañero de trabajo o con un compañero de clase o con un cliente. ¿Qué es lo que hacía difícil trabajar con esa persona? Como preguntas complementarias se pueden añadir: ¿Qué pasos dio para resolver el problema? ¿Cuál fue el resultado? ¿Qué otra cosa podría haber hecho?».
3. El candidato tiene que encajar con la cultura de la empresa: si no tienes referencias, busca si compartís valores
La ciencia ha demostrado que los candidatos que llegan por referencias (de otros empresarios con los que compartimos valores, de otros empleados de la compañía) tienen más posibilidades de ser entrevistados, de ser contratados y de permanecer en la empresa. Las referencias no funcionan porque ayuden a destapar talentos ocultos, sino que tiene más probabilidades de compartir valores porque las referencias las hacen personas que ya comparten tus valores o que inconscientemente han buscado a personas que los compartan. El problema está en cómo averiguar si se comparten los valores, cuando no tienes todavía empleados que te puedan recomendar a nuevos empleados porque estás arrancando con tu negocio. “Hay cuestionarios que te pueden ayudar a conocer a esa persona. Por ejemplo, las Herramientas de Cambio Cultural, una herramienta diseñada por el experto en liderazgo Richard Barrett, que te permite medir el alineamiento de una persona, sus valores, con los valores de la empresa», apunta Romo.
«Para una empresa o una persona, lo más importante es tener clara su misión en la vida: el porqué hace las cosas. Si esto está claro, lo demás sale solo. La mayoría de los problemas, pérdidas de foco o de dirección, y encrucijadas empresariales se resuelven simplemente volviendo la vista a la razón por la que estás haciendo las cosas», sigue. ¿Cuál es la misión de tu empresa? ¿Cuáles son vuestros valores?
«A la hora de contratar a los primeros empleados es importante que les quede claro dónde se meten y que adquieran un grado de compromiso. Es mejor no coger a un supercrack, pero que se sienta comprometido con el proyecto. Ese compromiso es más importante. A la hora de contratar, creo que hay que ser muy claro. Hay que dedicarle mucho tiempo. Muchas veces coges a alguien que no te convence, pero no tienes otra opción o es lo que hay. Si tienes dudas, no entra. Si no lo ves claro, no le contrates», aconseja.
«Y si una vez contratas, te has equivocado, porque te puedes equivocar –yo me equivoco–, tienes que ser ágil para despedir. En el momento en el que te comienzas a plantear si tienes que despedir o no a una persona… malo. Lo más habitual es que lo tengas que echar. Y esto es una situación incómoda y como además tiene un coste económico importante, vas postergando la decisión. La pregunta que yo me hago es: ¿Si montara una nueva empresa, volvería a contratar a esta persona? Si respondes que no, le tienes que echar. Cuanto antes tomes la decisión, mejor para esta persona, mejor para la empresa. Va a estar en un puesto de trabajo donde no se va a desarrollar. Cuando alguien no funciona, tienes que decidir», continúa.
4. Cada perfil requiere unas competencias concretas
«Si buscas un perfil de una persona que tiene que ser muy analítica, como el contable del negocio, posiblemente te interese más buscar el perfil de una persona que se sienta más cómoda con el detalle que contratar a alguien que le guste hacer muchas cosas a la vez. Si buscas un comercial es al revés, no te interesa contratar a una persona de unicidad, sino de multiplicidad, que le vaya la marcha», explica.
“Hay una herramienta: los estilos de aprendizaje. Te las pistas para saber si te gusta enfrentarte a las cosas a la vez o si te gusta ir de uno en uno. Te dice quién es más introvertido o extrovertido», propone.
5. No tomes la decisión solo
“Cuántas más personas reúnan información más fácil será evitar la empatía con el entrevistador. El propio entrevistador tiene muchas veces una afinidad personal y se cree que ya ha encontrado al candidato ideal. El feeling no lo tiene que tener el candidato con el entrevistador, sino con la cultura de la empresa y con su jefe directo. Es muy importante que su jefe directo también le entreviste. Está demostrado que cuando un talento se va, se va del jefe, no se va a de la empresa», explica. Unas personas pueden tener afinidad por una cuestión de edad, de sexo, de carácter (los introvertidos suelen tener más empatía hacia otros introvertidos). Si eres capaz de sumar percepciones vas a poder mitigar los sesgos.
Google, por ejemplo, ha descubierto que el número ideal de entrevistas para dar con un buen candidato son cuatro –piensa en su tamaño y quédate sólo con la idea–. Descubrieron que a un único entrevistador se le podía pasar algo e incluso podían entrar en juego sus sesgos.
Bueno, eso y que, a veces, también ocurre que a una persona no le sale bien una entrevista…
Noticia extraída de: emprendedores.es
