Que la cosa está complicada, sí. ¿Y qué? Tienes dos opciones: o seguir flagelándote o tomar decisiones para intentar cambiar las tornas. Si tienes problemas de liquidez, te explicamos cómo mejorar las condiciones de tu negocio.
Se acabaron las lamentaciones. Tienes un problema de liquidez. Pues a trabajar para ver cómo revertir la situación y generarla.
La primera decisión que se suele tomar –tarde y mal– es una huida hacia delante: tenemos un problema de liquidez, es decir, tenemos un agujero por el que se nos está escapando el dinero y pretendemos taparlo pidiendo más dinero, que, paradójicamente, no tenemos y no nos lo quieren dar.
Es curioso que la mayoría de los problemas de falta de liquidez no suelen ser puntuales, sino que el problema –y eso se ve cuando empezamos a hurgar un poco en la herida– viene de lejos y ha estado oculto mientras ha habido liquidez en el mercado, porque necesitaba dinero y lo pedía al banco, pero ahora la situación ha cambiado: no hay dinero en el mercado y no sé cómo voy a financiar mi agujero. Es la tónica general.
“Sólo tomamos medidas cuando el problema ya está. Tardamos mucho en actuar. El origen del problema es que nos cuesta tomar decisiones porque no queremos asumir que lo estamos haciendo mal”, subraya José María Casero, de Alkanza Asesores (http://sherpafinanciero.com).
Para ese experto también es un problema de cultura financiera que, muchas veces, el emprendedor no tiene. “Nos hemos acostumbrado a unos años de abundancia, donde en lugar de salir a vender nos venían a comprar y en lugar de pedir financiación nos la ofrecían. Y eso ya no es así. Es el momento de controlar nuestro negocio desde el punto de vista financiero, tener unos indicadores que nos permitan saber hacia dónde vamos”, recomienda.
En estos casos, la huida hacia delante no tiene sentido.
Juan A. García Cascales, de Balanza Financiera (www.balanzafinanciera.es), señala que lo aconsejable es marcarse un tiempo, “igual que cuando uno hace una inversión inicial, debe marcarse una fecha tope, es decir, ¿o este proyecto está en rentabilidad en una determinada fecha o vamos a seguir agotando más recursos que no tenemos o que tenemos pero los vamos a perder? Se entra en una dinámica degenerativa en la que cualquier recurso que le eches al proyecto, se lo come y no reporta nada. Hemos visto casos donde se sigue alimentando el agujero y la empresa y sus miembros se arruinan. Porque tienen la mentalidad de que al mes siguiente van a vender más y, mientras, asumen la falta de rentabilidad de su actividad. Pero no se preguntan si venderán todo lo que dicen y qué pasará, si no venden”.
Casero localiza el problema: no controlan el presupuesto de tesorería. “No tienen una herramienta que les permita tener una visibilidad diaria de cómo hay que pagar y cobrar. Y si la tienen, generalmente la gestionan mal, porque piensan que la tesorería es una réplica de la cuenta de resultados. Y no es así”.
La cuenta de resultados y la tesorería son dos momentos distintos del mismo modelo. “No están teniendo en cuenta que para gestionar la tesorería deben hablar de valoración, preguntarse cuándo van a tener disponible el dinero que necesitan utilizar, y eso se mide siempre a través de la fecha valor”, explica Casero.
Ese presupuesto de tesorería nos estaría dando los flujos de caja, “es decir, de dónde vamos a venir ganando el dinero o de dónde lo vamos a cobrar y las magnitudes, es decir, los importes que manejaremos y los distintos plazos de cobro y pago que tendremos. Todo esto nos permitirá revisar el business plan y nos dejará ver si tenemos o no suficiente capacidad de pago; en definitiva, si tenemos suficiente liquidez”, argumenta el experto de Alkanza Asesores.
Cómo optimizar la tesorería
Para optimizar la tesorería, debes partir del análisis de tu actividad y ver si obtienes rentabilidad con lo que hace tu empresa. “Es necesario –dice Cascales– ingresar más de lo que gastas, obtener beneficios y que éstos se materialicen en cobros. Esto, que parece simplista, se olvida muchas veces”.
Cuando la empresa se dedica a una sola actividad, es más sencillo calcular si es rentable o no, “porque coges los ingresos y los gastos y acabas calculando si ganas o si pierdes dinero”, afirma este experto. Otra cosa es cuando hay varias líneas de negocio y actividades diferenciadas. Ahí, en algunas se gana dinero y en otras se pierde. El problema viene cuando en las que se pierde, se pierde más de lo que se gana en las otras.
Cuando hay varias líneas de negocio, “es más difícil ver todos los costes que la empresa puede no tener en cuenta, como la amortización del inmovilizado, el coste financiero mal imputado, los costes de personal (con pagas extras, prorrateos, pagas irregulares a personal freelance…), etc. Hay una serie de partidas que no se imputan debidamente, porque a lo mejor no hay una factura por medio donde quede registrado”, aclara García Cascales.
A largo plazo, todos estos costes mal imputados pueden llevar a una situación deficitaria de la empresa. “Y mientras, hemos ido dependiendo de una póliza de crédito del banco o de una inyección de capital externo, ese déficit no se refleja en la tesorería, pero cuando el dinero no fluye en el mercado, cuando los bancos cierran el grifo de la financiación, los recursos extraordinarios se han consumido y la propia actividad de la empresa no es capaz de generar ese remante necesario para la subsistencia de la propia compañía, nos encontramos en una difícil situación”, añade García Cascales, que recomienda identificar por dónde se está yendo el dinero. “La solución está en el control analítico de la contabilidad: se debe partir de identificar, primero, todas las actividades que realizamos, cuáles son sus input y sus output y la rentabilidad que se obtiene por cada una de ellas”.
Abandonar el barco
¿Se deben cerrar líneas de negocio deficitarias? Casero recomienda, primero, analizar esa línea de negocio, los productos y servicios o clientes en cuestión.
“Después, puede que haya líneas o clientes que sean recuperables y aporten caja, no ya tanto rentabilidad. Si no aportan caja, pero sí rentabilidad, sería bueno intentar analizarlas para mejorar ese circuito de caja. Si no aporta ni lo uno ni lo otro, lo mejor es cerrar la empresa, venderla a un tercero o cederla a un tercero a cambio de poder obtener algún tipo de recurso adicional. En cualquier caso, ahora no es el momento de mantener ni clientes ni líneas que no sean rentables y menos que no aporten caja”, advierte.
García Cascales recomienda buscar cuáles son las causas que llevan a ese déficit. “¿Por qué no conseguimos ganar dinero? Quizás porque en el mercado es imposible vender a mayor precio y producir a menor coste. O porque tenemos bajas de personal. O por falta de suministros hemos tenido que recurrir a otro proveedor más caro, etc. y durante un tiempo hemos producido a un coste por encima de lo que ingresamos al precio de venta. Si son problemas puntuales, que se normalizarán pasado un tiempo, bien, pero si es coyuntural, peligro. Lo primero es identificar el problema y catalogar su gravedad. Si es estructural y podemos cambiarlo, vale; si no, cuidado, porque abrir la tienda para perder dinero no tiene sentido”, sostiene este experto.
Otra estrategia que aporta liquidez al negocio es la gestión eficaz de cobros y pagos con un calendario ajustado. Como señala García Cascales, “debe haber implicación de toda la organización, no sólo los comerciales, sin olvidar que el ciclo de una venta se cierra cuando el dinero está en la caja, no cuando se vende”.
Cómo generar dinero
Además de analizar tu actividad para ver por dónde pierdes dinero, de organizar tus cobros y pagos, de diseñar un calendario de inversiones y amortizaciones, de renegociar mejores condiciones con tus proveedores y clientes y de renegociar tu deuda, puedes hacer otras cosas que te aportarán liquidez.
Aplaza la deuda. Hacienda te permite aplazar o fraccionar el pago de tus deudas tributarias.
Gestión de stock. “Hoy por hoy, hay que tener el stock al mínimo. Si tienes más del que te hace falta, tienes ahí dinero parado. Pregúntate que si tuvieras la mitad de stock, ¿tendrías más dinero en el bolsillo? En general, la gente no ve dinero en los stock y sí lo es”, explica Eduardo Navarro (Improven).
Deducción fiscal. “Las empresas se pueden beneficiar de una deducción fiscal por el gasto de desarrollo e implementación de actividades de I+D, de entre el 25 y el 42%, y por innovación tecnológica, del 12%. Esos porcentajes son más amplios para el País Vasco, Navarra y Canarias”, subraya Aitor Veiga, director de consultoría de innovación de Alma CG.
Otras opciones. Ten claro que la financiación a corto es para cubrir los desfases de tesorería, y a largo, para financiar equipos, por ejemplo. Lo contrario te generará agujeros. Prueba a vender o alquilar activos no estratétigos. Intenta hacer socio a alguno de tus proveedores. Y ¿por qué no alquilar tu departamento de I+D?
¿Rentabilidad o liquidez?
Hasta no hace mucho, cuando las empresas sólo pensaban en la cuenta de resultados, creían que si vendían mucho las cosas les irían bien y si vendían mucho con margen, ganarían más. Y eso era cierto. Pero, ahora, es necesario involucrar a la caja en los criterios de decisión.
Es lo que sostiene Eduardo Navarro, de Improven (www.improven.com). “Por ejemplo, puede interesar más venderle a un cliente con un margen del 5% que te paga al contado que con un margen del 8%, pero que cobras a 120 días. Esto es un cambio de paradigma de lo que pasaba hace cinco años, cuando las formas de pago ni se miraban y ahora es una de las variables más importantes”, sostiene.
Hay muchos emprendedores, obsesionados con vender mucho. “Hablo con empresas –reconoce Navarro– que presumen de que este año han crecido un 15% y les digo que no sé si es bueno o malo. ¿Por qué? Imagina un negocio en el que cobras a 90 y pagas a 60. No es raro que un 20% o un 30% del dinero que tú vendes lo tengas que financiar, es decir, si crece la facturación 1.000.000 de euros, no es raro que necesites 300.000 euros de financiación. ¿Qué ocurre entonces? Que si esos 300.000 te los da el banco, no hay problema. Imagina que ese millón de euros que has crecido en ventas te da un 10% en margen, por tanto, tienes 100.000 euros. Si necesitas 300.000 de financiación, estás perdiendo 200.000 euros en caja”, explica este experto.
En su opinión, cuando una empresa va mal de dinero, “piensa que si crece y vende irá mejor y cuando uno tiene mucha obsesión por vender y crecer, lo que ocurre es que no vende con mucho margen, porque lo que quiere es hacerlo a cualquier precio. Y entonces el problema es mucho más grande, porque si necesitas 300.000 euros para financiar y el margen en lugar de ser del 10% es del 5% y, por tanto, sólo consigues 50.000, se te está generando un gran agujero en la caja. Tienes una cuenta de resultados fantástica, pero una caja echa polvo”, subraya.
Navarro confiesa que una estrategia que está dando buenos resultados es seleccionar a los clientes. “Por ejemplo, si tengo un 30% de necesidades de financiación sobre ventas, sólo cojo clientes que me den un 15% o un 20% de margen. Aunque eso es muy complicado. De ahí que la reflexión que se debe hacer es saber qué capacidad tienes de venta (un millón, por ejemplo) y que no puedo vender más con la estructura que tienes. Hay casos, incluso, curiosos en los que te puede interesar caer ventas para cerrar tesorería. Si cuanto más vendo, más dinero necesito para que la rueda se mueva, en ese caso si vendo menos, libero dinero de la rueda. Algo que podría verse como un fracaso –ya que estás vendiendo menos–, puede ayudar a desahogar tu tesorería”.
Y los cobros, ¿qué?
Es fácil decir eso de que es necesario que las empresas tengan un sistema integral organizado de cobros y pagos, pero son muchas las que no lo tienen y no saben, sencillamente, qué tienen que cobrar y pagar, cuánto, a quién y cuándo. “Hace unos años, uno emitía una factura y se olvidaba, porque el dinero llegaría a su cuenta. Y si no llegaba, el banco te dejaba una póliza y problema resuelto. Ahora hay empresas que están en concurso de acreedores con buenas cuentas de resultados porque tienen facturas sin cobrar. ¿Cómo se explica eso? Si la cuenta de resultados dice que ganas un millón al año y los clientes te deben dos, te falta uno”, aclara Navarro.
García Cascales no olvida que lo ideal sería conseguir que los períodos de cobro fueran inferiores a los de pago, convirtiendo a clientes y proveedores en fuentes de financiación. Pero eso no siempre es posible y tampoco sería ventajoso para el mercado. “Los proveedores y clientes deben ser aliados. Debemos plantear relaciones de ganador-ganador. Partiendo de eso, sé transparente en la presentación de tus necesidades, equitativo en la distribución de los márgenes, de las condiciones y de los períodos razonables de cobro y pago, que equilibren posiciones y generen el necesario remanente de tesorería que financie las respectivas actividades”, explica este experto.
Contabilidad triangular
Y si en las anotaciones contables, valoráramos los flujos de efectivo, que son los recursos que circulan por la empresa, y que no siempre se corresponden con un movimiento de tesorería o caja? “Por ejemplo, adquirir un inmovilizado que se financia a través de un préstamo concedido por un banco no supone netamente una entrada ni salida de efectivo (lo pagado por el inmovilizado se compensa por lo cobrado por el préstamo). El movimiento de caja es cero, pero sí ha habido un movimiento de flujo de efectivo de financiación y un movimiento de flujo de inversión. O, por ejemplo, la financiación que damos a nuestros clientes no supone un salida de dinero, pero sí es un movimiento de flujo negativo, ya que destinamos recursos de la empresa a financiar a ese cliente”, explica Antonio Arjona, autor del libro La contabilidad triangular o de partida triple (Editorial Club Universitario).
¿Por qué es importante la contabilidad triangular? “Hace seis siglos que en el asiento contable registramos el debe y el haber, el origen y el destino de los fondos, la inversión y la financiación, los derechos y las obligaciones, pero no el movimiento de flujos de efectivo, la tercera partida”, destaca Arjona, que considera que la crisis financiera crea la necesidad de conocer al detalle cómo afectaría al flujo de efectivo cualquier operación con la misma facilidad y agilidad que se visualiza cómo afecta a la misma cuenta de resultados.
Herramienta útil
“La contabilidad triangular permite conocer y visualizar en la misma operación o transacción cómo afecta al flujo de efectivo de la empresa (al flujo de explotación, al de inversión o al de financiación). Elabora de forma directa y ágil el estado de flujos de efectivo, y permite acotar y comparar períodos, tener históricos, etc. Permite también tener al detalle cuenta a cuenta, saldo a saldo, de los epígrafes del estado de flujos de efectivo, lo que ayuda a tener una información muy valiosa de la composición y el origen de los flujos que se generan en la empresa”, resume Arjona.
Noticia extraída de: emprendedores.es
