Siempre tenemos que tomar decisiones. Es algo inherente a nuestra naturaleza. ¿Parar o seguir? ¿A la derecha o a la izquierda? ¿Compro o vendo? ¿Elijo eso o aquello? La vida implica tomar decisiones. ¿Y sabes tomarlas? ¿Sigues algún tipo de estrategia?
La mayoría de las veces, cuando tomamos una decisión, lo hacemos de manera aislada. Nos enfrentamos a un problema o a una situación, analizamos lo que ocurre y decidimos. Pero no lo hacemos de manera espacial, de manera global. Y esto, llevado al mundo de la empresa, es similar.
Matt Watkinson se planteó estas y otras dudas y decidió profundizar en el tema. «Si pudiéramos analizar una empresa en su conjunto, tomaríamos mejores decisiones y aumentaríamos considerablemente nuestras probabilidades de éxito». Después de horas de estudio, Watkinson llegó a la conclusión de que «la mejor manera debería permitir que los responsables vieran a sus empresas en su conjunto, al mismo tiempo que los ayudara a determinar las acciones que mejoraran su éxito en general. Dicha vía debería servir para todas y cada una de las empresas, ser sencilla de entender y, lo más importante de todo, ser práctica».
El fruto de esa investigación ha sido The grid (la cuadrícula) (Empresa Activa): «Es una sencilla herramienta para tomar mejores decisiones, sea quien sea y fuera cual fuese el tamaño o tipo de empresa». En su opinión, el pensamiento empresarial siempre se ha basado en un enfoque analítico, es decir, «descomponer las cosas en pequeñas partes y luego estudiarlas aisladamente. El problema es que en una empresa todo está interconectado, y el conjunto no se comporta como la suma de sus partes. Dado que la mayoría de las estructuras se sustentan en esta visión del mundo tradicional y reduccionista, no nos muestran de qué manera sus acciones afectan a la empresa como un conjunto, así que tomamos decisiones que tienen consecuencias imprevistas. Quizá recortemos los costes de producción con la esperanza de obtener mayores beneficios, pero, sin querer, hacemos a nuestros productos menos deseables por reducir su calidad. El resultado final es que vendemos menos unidades y que estas se vuelven menos rentables, no más. Puede que hagamos cambios en el diseño de nuestra marca para atraer a nuevos clientes, pero eso acaba distanciando a los que ya teníamos y provocando que nos abandonen».
Con el enfoque de Watkinson, su cuadrícula trata a una empresa «como un sistema único e interconectado que es inseparable de su entorno. Esto proporciona un panorama completo, permitiendo gestionar los objetivos incompatibles, considerar las soluciones de compromiso y tomar decisiones que potencien el éxito general de la empresa, todas las cuales son técnicas que permiten diferenciar lo fantástico de lo bueno».
Según Watkinson, hay tres cosas que hacen que una empresa tenga éxito. «La primera es la deseabilidad. Si la gente no quiere ni necesita lo que se le ofrece, tenemos un problema primordial. La segunda es la rentabilidad. Si a la gente le gusta lo que se les proporciona, pero su coste de fabricación supera el precio por el que se puede vender, no duraremos mucho tiempo. El tercer aspecto es la continuidad. No vale la pena hacer una fortuna hoy si se pierde todo mañana. Si ganamos 100 dólares al día, cuantos más días los ganemos, mejor. Además, la gente es reacia a comprarle a una empresa que podría no estar presente para respaldar la compra en el futuro».
Estos tres objetivos son interdependientes: «La deseabilidad sin rentabilidad no sirve de nada, y no hay continuidad sin las otras dos. Una decisión empresarial inteligente es aquella que mejora los tres o que plantea las soluciones de compromiso entre las tres: un poco menos de deseabilidad para conseguir un enorme aumento de los beneficios podría estar bien, pero llévese esto demasiado lejos y se comprometerá la continuidad cuando los clientes nos cambien por una alternativa».
Además de estos tres objetivos, hay tres niveles cambiantes: los clientes, el mercado y la organización: «Dado que en una empresa todo está interconectado, cada nivel puede afectar a cada uno de los objetivos: un cambio en la competencia puede influir en nuestra rentabilidad, por ejemplo, o un cambio relacionado con nuestros clientes podría hacer nuestros productos menos deseables».
En su libro The grid, Watkinson da forma a la cuadrícula colocando en una columna, cada uno de los objetivos –deseabilidad, rentabilidad y continuidad–, y en una fila, cada tipo de cambio: clientes, mercado y organización. «Esto nos proporciona una cuadrícula con nueve casillas, cada una de las cuales contiene un factor que afecta a nuestro resultado y que cuando los consideramos conjuntamente nos dan una visión holística de la empresa. Juntas, estas nueve casillas determinan el éxito o el fracaso de todas las empresas».
Noticia extraída de: emprendedores.es
