Vamos a repasar contigo la planificación financiera de tu proyecto de negocio. ¿Tienes ya un Excel con las previsiones de tesorería semanales para tus primeros seis meses? ¿Has comenzado ya a negociar plazos de pago con tus proveedores? ¿Y el pago de, al menos, un 50% por adelantado con los clientes? ¿Cómo que no?
Esto es lo que nos contaba por correo electrónico Antonio R.A., un emprendedor malagueño, hace un par de meses: “En marzo de 2011 compramos mediante traspaso la franquicia de una tintorería que llevaba funcionando ya diez años. Analicé el balance de la empresa anterior y, aunque no era un negocio con muchos beneficios, la inversión no era muy alta –50.000 euros más IVA, incluidos el canon de entrada y de permanencia por diez años– y me cuadraba”. Hasta aquí, todo normal.
“Compramos una furgoneta de segunda mano por valor de 7.500 euros más IVA financiada a tres años para poder dar un valor añadido a lo que estaba haciendo el negocio hasta ese momento. A través de periódicos y una televisión local lanzamos una campaña para dar a conocer nuestros nuevos servicios: una tarifa plana semanal para recoger, lavar y entregar ropa a domicilio”. A lo mejor fue algo precipitado lo de comprar una furgoneta, pero, bueno, vale.
“El problema está en que esta campaña no se ha visto reflejada en las ventas. El comercio tiene una capacidad de producción de 80 prendas/día y estamos en 39 prendas/día, y tenemos un serio problema de liquidez”. ¿Problemas de liquidez en un negocio ya contrastado? ¿Cómo es eso?
Estrangulados en seis meses
Lo más seguro es que leas esto y digas: esto no va conmigo, yo me traigo entre manos un negocio más sofisticado. Pero la realidad es que nos encontramos también con problemas de liquidez en esos proyectos tan sofisticados, como el tuyo.
Antonio Manzanera, autor del libro Finanzas para emprendedores (Deusto), nos planteaba lo siguiente: “¿Sabes por qué se mueren muchas empresas de base tecnológica en España? Porque financian activos que generan caja a largo plazo con fondos a corto plazo. Cogen un préstamo participativo para invertir en I+D y cuando llega la hora de pagar la primera letra, no hay caja por ningún lado porque no tienen ingresos. Y cuando se acaba el dinero, tienen que cerrar. ¿Por qué? Porque no se respeta la regla de oro: acompasa el ritmo de generación de caja de tus activos con los pagos de la financiación de esos activos”.
“Se le da más importancia a la financiación de activos fijos que al margen de maniobra y se infravalora la necesidad de circulante”, apunta el experto Pedro García Guillamón.
Nos gustaría poder presumir y desvelarte sesudos consejos financieros para capitalizar los intereses de tus préstamos participativos a los tres años de conseguirlos o diluirte con acierto en una mega inversión internacional pero la estrategia financiera de un emprendedor –otra cosa es una pyme– es, francamente, más sencilla que eso: planifica bien tus flujos de caja, establece controles de revisión semanales y mensuales, finánciate con proveedores y clientes –la deuda no tiene por qué ser siempre vía banco–, y cuando lleves dos años en el mercado, nos sentamos y volvemos a hablar.
Hemos pedido a inversores, asesores de proyectos empresariales y a emprendedores ya en marcha de distintos sectores que nos den consejos prácticos para planificar sobre el papel tus necesidades de financiación y de liquidez para que no te estrangule tu caja.
1. Elabora dos estados de tesorería
“La planificación de tesorería es el principal instrumento de gestión financiera con el que contáis. Olvidaros de la cuenta de explotación… eso está muy bien, pero como vais a tener un Ebitda negativo, ¿qué más os da la cuenta de explotación? De lo que se trata es de no morir, y para eso hay que evitar entrar en insolvencia, y para esto hay que controlar las entradas y salidas de tesorería”, plantea Manzanera.
El profesor Isidro de Pablo recomienda que prepares “dos estados de tesorería: uno, hasta que comienzas a vender, y otro, hasta que comienzas a cobrar y el negocio comienza a realimentarse”.
“Muchos emprendedores no tienen en cuenta los plazos de arranque a la hora de hacer su planificación financiera. Todo el mundo cuenta con estar facturando el primer mes y no tienen en cuenta los periodos de cobro de los clientes. Un cliente que te pague a 30 días ya es un chollo hoy en día”, señala el experto Dionisio Txaparro.
“Uno de los problemas de los emprendedores es que aplican gran parte de los recursos que tienen en la puesta en marcha del proyecto y cuando están asfixiados en tesorería no pueden poner el dinero para comercializar el proyecto, con lo que se estrangulan ellos mismos”, matiza De Pablo.
“Así, el primer estado tiene que ser semanal para evitar imprevistos. Piensa en una empresa de software, que tiene que invertir e invertir hasta que tiene una versión beta y mientras tanto tiene que ir haciendo desembolsos de distinta naturaleza. O imagina un establecimiento comercial en el que se tiene que hacer frente a alquileres, licencias, obras de reforma, instalaciones, aprovisionamientos de mercancía”, señala.
El emprendedor Borja Recolons coincide con De Pablo y apunta que “nosotros hacemos desde el principio un informe semanal exhaustivo del estado de la caja. Es uno de los parámetros que has de seguir de cerca para ver si inviertes más en stock, en cuentas pendientes… a partir de ahí buscar un equilibrio con tus proveedores”.
“Luego ya estaría la fase de puesta en marcha. Ahí hay que distinguir, de nuevo, otras dos etapas: la que va asociada al periodo de maduración del producto –desde que inviertes en producirlo hasta que cobras por venderlo–, y la fase en la que ya has comenzado a cobrar y tu empresa tiene ingresos”, añade De Pablo.
El consultor Kepa Apraiz explica que: “Nosotros hacemos informes mensuales de caja. Una semana después de que se cierre el mes, el responsable financiero de cada una de nuestras delegaciones introduce en un Excel la realidad de la compañía: el balance inicial y el balance final de todas las cuentas, y todos los gastos que ha habido, y, después, lo revisamos en la central. Somos muy exigentes con el timing. No vale decir estamos hasta arriba de trabajo”, añade.
2. Analiza tus costes por proyecto
“Para hacer una buena gestión de la tesorería es necesario dedicarle tiempo a hacer un buen análisis de costes. Esto es importante, sobre todo, en sectores intensivos en conocimiento: servicios profesionales, consultoría, software… en los que se tiene que hacer un diagnóstico, en los que se tiene que hacer una propuesta al cliente, y que llevan varios días de trabajo. Necesitas saber cuánto te cuesta ese proyecto para poder repercutirlo luego en el precio final”, indica De Pablo.
“Nos encontramos con desviaciones en empresas de servicios que a los seis meses se han quedado sin caja porque donde esperaban ganar 100 han perdido 50. ¿Por qué? Porque se han desviado en las horas de los proyectos. Si te vas en horas, en el fondo, es como si te fueras en materiales, y tiene un coste”, explica Txaparro.
3. Incrementa un 15% tus necesidades financieras
“Cuando calcules tus necesidades financieras es aconsejable incrementarlas en un 15% para imprevistos. Si tienes más experiencia puedes reducir este porcentaje hasta un 10%, pero tampoco menos. Si tienes dudas y no sabes bien cómo enfocarlo es recomendable que lo incrementes hasta en un 20%. Esto te permite tener un colchón si las cosas van mal. Y si te van bien tienes un margen de más tesorería. Y la forma de materializarlo es, de nuevo, en una previsión de tesorería. Un saldo de tesorería deseable debe estar en torno a un 10% y un 15% de los gastos imprevistos”, sugiere.
4. Invierte en I+D a corto
“Cuando haces una inversión en I+D, el resultado de esa inversión tiene que estar en el mercado en un tiempo determinado y no lo puedes alargar más. Porque como lo alargues, vas a entrar en sobrecostes que luego te va a costar mucho amortizar. Lo interesante es acotar la inversión: para tal fecha tengo que tener este producto en el mercado y con estos costes de I+D para poder sacarlo a este precio y poder obtener esta rentabilidad. Y eso lo tienes que planificar antes de arrancar”, plantea Txaparro.
“Ten en cuenta que las inversiones en I+D hay que amortizarlas en cinco años, a los cinco años penalizan la cuenta de resultados. Y no es lo mismo vender por 10 algo que te ha costado desarrollar 80, que vender por 10 algo que te ha costado 200”, advierte.
5. Cobra antes a tus clientes
¿Cuáles son alternativas a la financiación de terceros? La primera son tus clientes. “Siempre exigimos el pago al contado o, por lo menos, que el pago cubra el coste de los materiales. Si damos un presupuesto pedimos, como mínimo, un 60%-65% porque sabemos que así minimizamos riesgos de caja”, comenta Apraiz.
La emprendedora Andrea Uribarri señala que “debido a los elevados importes de algunos de nuestros servicios, facilitamos al cliente la posibilidad de hacer los pagos de tres maneras distintas. Una opción es al inicio y en efectivo con un 2% adicional de descuento. Otra, en dos veces, al inicio y a la mitad de tratamiento. Y, por último, financiado en tres y seis meses”.
6. Aplaza el pago a proveedores
Borja Recolons apunta que “si tienes unas relaciones estables con tus proveedores, tienes que negociar con ellos y buscar un beneficio para ambas partes. Y si no hay acuerdo, es mejor no trabajar. Si, por ejemplo, quieren cobrar al contado, pero no te hacen descuentos, sencillamente, no te interesa trabajar con ellos”.
“De entrada todos los proveedores nos permiten el pago a 30 días fecha factura. Los más importantes nos permiten establecer nosotros mismos los plazos (30, 45, 60 y hasta 75 días fecha factura) en función de nuestras necesidades. En estos casos calculamos en cuánto tiempo vamos a recuperar la inversión de los productos para poder establecer las condiciones de pago”, comenta Uribarri.
