Mantener reuniones periódicas con directivos de otras pymes permite analizar problemas propios para explicarlos a los demás y escuchar la experiencia de quienes ya los solucionaron.
Aprender a gestionar la actividad de un negocio puede suponer verdaderos quebraderos de cabeza para los directivos que no cuentan con una trayectoria dilatada asumiendo las operaciones de una compañía y que, además, tienen que hacer frente a un entorno laboral cada vez más voluble. Previendo esta situación, antiguos compañeros de clase en un MBA del IESE, decidieron crear un consejo asesor en torno al que reunirse cada cierto tiempo y compartir las distintas realidades de sus empresas.
Tal y como hicieron estos excompañeros de pupitre, ahora confidentes, crear grupos formados por gestores de distintas pymes, y que tengan una relación previa de confianza, permite visualizar los problemas individuales desde distintas perspectivas. Además, según relata Íñigo Ayerra, propietario de una compañía, y miembro de este consejo, señala cómo expresar las preocupaciones al resto de integrantes, «obliga a pararse y reflexionar sobre el problema y a documentarse en profundidad sobre el fallo». Así, este análisis permite a los responsables de un negocio ser objetivos sobre los motivos que han conducido hasta una determinada situación, y tras esto, compartir las soluciones y el posterior recorrido de distintas compañías, lo que les da la posibilidad de afinar mucho en sus gestiones.
Aprendizaje: Debe ser el objetivo principal de estos grupos. «Muchos emprendedores provienen directamente de un sistema educativo que fomenta la especificidad en materias muy concretas, pero no saben administrar el día a día de una empresa», comenta Rosana Sánchez, secretaria general de AJE Madrid. Por lo tanto, para sacar el máximo partido a estas reuniones, sus integrantes deben tener cargos con responsabilidades similares en sus compañías, pero con experiencias y que trabajen en sectores distintos. «El contacto entre un joven empresario y un directivo sénior permite que se retroalimenten. Uno aprende de las situaciones que el otra ya ha vivido, y el más veterano comprende nuevas estrategias que incorporan los directivos más jóvenes», señala Sánchez.
Confianza: La clave está en que los perfiles profesiones del grupo se complementen y que se fomente la confianza entre ellos. «Deben ser personas que desempeñen actividades estratégicas, y que actúen procurando tu bien», afirma Ayerra, señalando además la importancia de que los directivos procedan de distintos ámbitos geográficos para vislumbrar las realidades de varios escenarios. «Aún tratándose de compañías con actividad y número de empleados similares, será muy distinto como tratará a sus clientes la ubicada, por ejemplo, en Pamplona a la establecida en Madrid», afirma. En cualquier caso, la transparencia al compartir la información es fundamental. «No se trata de que ofrezcas las claves de tu negocio a la competencia, con la que hay que valorar muy bien los datos que le regalas, pero si esperas recibir buenos consejos, y que los compañeros sean honestos contigo, debes expresar tus problemas del modo más claro posible», señala la responsable de AJE Madrid.
Operativa: Otro elemento a tener en cuenta es cómo se van a estructurar las reuniones. Así, para optimizar el tiempo dedicado a estas sesiones y obtener conclusiones relevantes, «debería existir una organización adecuada de eventos, con un orden del día conocido con antelación, intervenciones con tiempo asignado y, al acabar, envío de documentación con las conclusiones a los asistentes», explica Rafael Ortega, profesor de ESIC. En este sentido, es importante que los temas abordados en los distintos puntos del día no estén copados por cuestiones que afectan al día a día de las compañías, puesto que existe el riesgo de que el interés se diluya. «Es mucho más constructivo que se traten temas estratégicos, con una visión a medio plazo, que resultarán de interés para todos, lo que generará el debate y la confrontación de ideas», señala el experto.
Además, para mantener el contacto y que no se pierdan las dinámicas y sinergias generadas entre los asistentes, es recomendable que el grupo se reúna con una periodicidad de entre seis y ocho semanas. Un plazo que ni agobia, ni roba demasiado tiempo a los asistentes para gestionar sus empresas. Por lo tanto, las sesiones nunca deben superar la jornada de trabajo, con lo que se deben empezar y clausurar el mismo día.
Claves para crear una empresa
Tras trabajar durante más de nueve años como consultor en distintas compañías, del País Vasco, Iñaki Pertuso necesitaba un impulso en su carrera profesional. «Acabé un MBA y junto a otro socio con dilatada trayectoria en la industria creativa fundamos Decidata en 2015», señala el responsable. Durante ese tiempo, Pertuso participó como miembro del consejo asesor del IESE, lo que le ayudó a establecer la estrategia de su compañía desde el origen. «La presencia de directivos con perfiles heterogéneos nos ayudó a madurar el mensaje, a valorar si el modelo de negocio tenía o no sentido y, más a largo plazo, a determinar quiénes debían ser, o no, nuestros aliados internacionales», afirma el responsable. Así, Decidata, que ofrece soluciones de ‘big data’ a problemas concretos, ha ganado dos concursos empresariales en tan solo dos años de trayectoria.
Noticia extraída de: expansion.com
