LOS FALLOS MÁS COMUNES
En la ardua tarea del emprendimiento, se cometen muchos fallos y un gran porcentaje de ellos son comunes a todos. Te contamos cuáles son esos errores y cómo evitarlos en el futuro para un mejor rendimiento de tu negocio.
Si montas o gestionas un restaurante
Un error muy habitual es no tener claro cómo va a ser el formato de tu restaurante. Tanto el tamaño como la distribución del espacio es vital. Por ejemplo, un aumento o disminución de unos metros cuadrados (de 150 a 200) no afectará mucho a la inversión inicial, pero sí a la posibilidad de que puedas dar servicio en los momentos punta a 100 comensales más. En cuanto a la distribución, si el espacio es diáfano, te permitirá trabajar mejor y tener menos personal. Imagina que tienes dos salas en dos plantas y además terraza, necesitas más personal.
En hostelería, también es básico tener un buen equipo. Todo el trabajo que hay detrás de la confección de los menús y de los platos lo acabas revertiendo al personal de sala. Porque ellos son los que venden el producto y los que hacen que la experiencia en el local sea más o menos buena.
La rotación de mesas es básica para la facturación. Eso implica una organización del equipo que permita acortar los tiempos. La rotación se consigue con la velocidad que imprimas al servicio. Y es el jefe de sala el que se encarga de que se ocupen las mesas. Por su experiencia, sabe cuánta gente puede meter, el tiempo medio que tarda cada mesa, etc. Además, es fundamental tener una buena preparación en cocina que permita que, en cuanto entra una comanda, saque el plato, y luego que en sala sean ágiles a la hora de servir y de cobrar. Cuanto más organizado y rápido sea un equipo, más rentable será ese negocio.
Si montas y gestionas un comercio minorista
Aunque pueda parecer una obviedad, la ubicación de una tienda tiene mucho que ver con el éxito futuro del negocio. En muchas ocasiones, la elección del local viene supeditada a un mayor o menor precio en el alquiler y no tanto a que esté ubicado en un lugar estratégico, cerca de donde se encuentra el público objetivo al que se va a dirigir el negocio. Y esa errónea decisión supondrá, tal vez, un alquiler más barato (o no), pero también una falta de público objetivo. En definitiva, que tengamos más clientes y de más calidad va a depender, en gran parte, de que nuestro local esté ubicado estratégicamente. ¿Y dónde es eso? Allí, donde estén los clientes a los que les vamos a vender nuestros productos.
En un sector tan atomizado y competitivo como este, no se puede abrir una tienda esperando que, todo aquel que pase, compre. En retail, hay dos formas de generar tráfico: una, llamando la atención a la gente que pasa delante de la tienda para que entre y, otra, haciendo que vengan los clientes que no son de proximidad.
¿Cómo llamamos la atención del que no pasa delante de la tienda? Ahora es más fácil utilizar las herramientas del entorno digital para que si la gente no va a tu tienda que la tienda vaya a ella, por ejemplo, aquellas itinerantes o efímeras (pop up store) o estrategias dirigidas a llevar y mostrar los productos en centros comerciales, oficinas, etc. El retail se ha vuelto líquido y para hacer marketing hay que tenerlo muy en cuenta.
Tampoco se puede gestionar una tienda con papel y boli. Y hay comerciantes que lo hacen. Gestionar el aprovisionamiento es vital: qué compras y qué control tienes de lo que compras. No tener un software de gestión de producto es no saber nada de lo que está pasando en tu tienda y en el almacén. Es necesario tener codificado los productos que entran para tener un mínimo de control del stock. Y también el producto que no se vende y que ocupa un espacio. La mercancía tiene que rotar cada cierto tiempo y lo que no funciona, lo tienes que saldar para dar entrada a productos nuevos. Para crear hay que destruir. Es inevitable.
La planificación financiera es un mal que afecta a la mayoría de emprendedores, pero con mayor virulencia al comercio. Muchos siguen anotando las compras y las ventas en un cuaderno y cuando necesitan algo puntual, recurren al gestor. También hay comerciantes que cuando necesitan dinero para comprar, meten la mano en la caja. Aunque no sean expertos, es importante saber, al menos, qué gana al mes, sus márgenes, su flujo de caja, el coste del aprovisionamiento y el apalancamiento con sus proveedores.
Si montas o gestionas con una empresa de textil y moda
Un error que se comete tiene que ver con la exigencia de la mayoría de fabricantes de trabajar con tiradas mínimas, a partir de 500 unidades. Para más pequeñas, hay que buscar fabricantes menos industrializados y con procesos de entrega mucho más lentos, lo que suele afectar a las inversiones. “En mi caso, tengo dos modelos, en ocho tallas y en tres colores. Y no puedo pedir 500 unidades de cada uno, porque sería impensable financieramente. He llegado a un acuerdo para hacer pedidos mayores de las tallas y modelos que más vendo. Aunque también debo tener unidades de otras tallas. A una fábrica, hacer 60 unidades de un producto, no le resulta rentable”, explica Marta Fernández Cuevas, de Pillow Bra.
Otro de los quebraderos de cabeza gira en torno a la elección del canal de venta (tiendas propias, e-commerce, corner, tiendas multimarca…). Optar por uno o por otro cambia por completo el modelo de negocio, ya no sólo en la necesidad de mayores o menores inversiones, sino en el diseño de estrategias diferentes en marketing, ventas, logística, distribución, etc.
“Al igual que tenía claro que quería fabricar en España, también que sólo iba a vender a través de tiendas especializadas en lencería. En mi caso, vendo online y también en unas pocas tiendas físicas especializadas en corsetería. Los corners en grandes superficies son complicados por las exigencias de los proveedores”, añade.
La logística es también fundamental. “Uno de los errores que se cometen es pensar que se puede trabajar desde casa, utilizándola como almacén de nuestros productos para ahorrar costes. Pero no es operativo a medida que aumentan las ventas. Por mi anterior trabajo, tenía buenos contactos en logística y distribución y conseguí buenos acuerdos de costes de envíos”, confiesa Marta Fernández.
Si montas o gestionas un comercio electrónico
Emprender en comercio electrónico es más complejo de lo que pueda parecer la idea generalizada de busco un producto bonito y barato y me forro. Primero, porque, de partida, nadie te está esperando en el mercado (por lo que tendrías que darte a conocer y eso lleva su tiempo y su ingenio). Segundo, porque a los problemas a los que se suelen enfrentar en el mundo offline hay que añadir otros directamente relacionados con este canal de venta: logística; pasarela de pago; gestión propia de stock o a través del drop shipping (la mercancía va directamente del proveedor al cliente); cómo convertir usuarios en clientes; cuál es el coste de adquisición de clientes y su ciclo de vida; la usabilidad y el proceso de compra…
No pienses que nuestra intención es desanimarte, ni mucho menos. Queremos abrirte los ojos. En ese sentido, la logística tal vez sea, con diferencia, lo que más problemas genera a los emprendedores.
No es un comentario gratuito decir que la mayoría de los operadores logísticos están para dar servicio a los grandes vendedores de comercio electrónico, mientras que a las pequeñas tiendas online (la gran mayoría) sólo les queda aceptar las normas de envío, recogida y entrega que les imponen los principales operadores logísticos, porque su poder de negociación es escaso.
Una de las estrategias que más se están utilizando es el drop shipping, pero tampoco es la panacea. “¿Es más barato este sistema? Pues depende porque, al no tener tu los productos, sino que es tu proveedor el que se los envía a tus clientes, hay muchas partes de ese proceso que se escapan a tu control. Uno de los errores es no tener integrada la información que maneja tu empresa de logística; por ejemplo, puedes estar vendiendo algo que tu distribuidor no tiene en stock. O la entrega, que no controlas tú”, advierte Javier Echaleku, de la consultora Kuombo, que recomienda no olvidar dos mandamientos: “Que tu agencia de logística sepa dar respuesta a las necesidades de tu cliente. Por ejemplo, si vendes alimentación, que tengan cuidado con la fragilidad del envío, o si es en frío. Y que tu agencia te asegure que va a tratar al cliente como tu quieres”.
Otro de los fallos es confundir el coste de adquisición del primer pedido con el del cliente. “Puede que el coste de adquisición del primer pedido sea elevado porque la tasa de conversión por adWords sea baja –y el clic caro–, de manera que venderle el primer pedido a un cliente te supone perder mucho dinero. Esto pasa porque no tener en cuenta que si a ese cliente le haces acciones para fidelizarlo y le vas vendiendo desde fuentes de tráfico más baratas y con una conversión más alta, a partir de un determinado número de pedidos te saldrá rentable”, explica Echaleku.
Este experto aconseja valorar y calcular los dos ratios mencionados y ver a partir de cuándo ese cliente sale rentable. “Evidentemente, para ello tienes que saber si tu proyecto permite la recurrencia en la compra. Por ejemplo, si vendes alimentos, es fácil que el primer pedido pueda costar más al estar invirtiendo en captar los primeros clientes y luego en compras sucesivas ya salga rentable. Pero si vendes sillones, el coste de adquisición del cliente será prácticamente el mismo que el coste de adquisición del pedido”.
Si montas o gestionas una empresa tecnológica
Los problemas en el mercado de desarrollo de productos tecnológicos aparecen antes, incluso, del mismo proceso de desarrollo: “Se suele fallar bastante en cómo surge la idea del producto”, sostiene David Lacasa, de la consultora de innovación Lantern.
“Parafraseando a un emprendedor de éxito, lo que hay que hacer es enamorarse del problema, no de la solución –señala este experto–. Lo importante es que esté bien claro desde el principio cuál es el problema que resolverá ese futuro producto, así como el objetivo de ese desarrollo. Muchas veces, no tienen claro si ese problema, que los promotores dicen que existe, realmente existe y que el mercado tiene esa necesidad no cubierta”.
En la parte de la implementación, otro de los errores más frecuentes es invertir tiempo y dinero en desarrollar y desarrollar esperando a que el producto esté perfecto “y nunca lo estará. Por eso lo mejor es lanzar cuanto antes el mínimo producto viable (PMV) y, a partir de ahí, empezar a mejorarlo y perfeccionarlo, pero no sólo con tu intuición, sino con el resultado del análisis de lo que hacen los usuarios con ese PMV. Esto permite averiguar si los usos para lo que creías en una fase inicial que se iba a utilizar tu producto son esos. En ese análisis también se pueden ver cosas que el usuario echa en falta y que a ti, a lo mejor, no se te habían ocurrido”, considera el consultor de Lantern.
“Donde hay que echar horas es en el prototipo –recomienda David Lacasa–. Y muchas veces en él no hay que escribir ni una línea de código. En ocasiones, algunas compañías trabajan sobre un boceto con unas pocas funcionalidades y descripciones de lo que puede hacer el futuro producto. Y con eso se van a los clientes para preguntarles si están interesados. Ese feedback o intercambio les ayuda a definir qué funcionalidades son las que más le interesan al mercado”.
Pero no sólo de feedback viven los prototipos. En el caso de que externalices la producción, es aconsejable contar con una muestra de cómo quedará el producto final antes de mandarlo a fabricar: “Te ayudará a cubrirte las espaldas por si hay algún cambio de material o de diseño del producto final que te entregan. También es importante exigir que cada una de las unidades fabricadas no supere un máximo de margen de error fijado previamente”, aconseja Juan Rodríguez Jiménez, de Kodomo Toys.
Por qué canal vendo mi producto y cómo generaré ingresos es otro de los quebraderos de cabeza, pero “esas dudas las suele resolver el cliente. Si se hace un buen prototipo y un test adecuado de ese prototipo, te aportará información para decidir qué forma de pago es la más apropiada para el mercado. Es fundamental analizar cuál es el patrón de uso de tu producto. De ahí que sea importante pasar mucho tiempo en el prototipado antes de empezar con el desarrollo”, subraya Lacasa.
Si montas o gestionas una empresa de servicios profesionales
¿Cuánto le cobro a mi cliente por el servicio de consultoría que le he hecho? Ésta es, tal vez, la cuestión que más preocupa cuando se emprende en el sector de la consultoría de servicios.
Para solucionar esta duda, erróneamente, se suele abordar desde el punto de vista de coste y no de precio. “La gente acaba confundiendo coste/hora con precio/hora y como si tuvieran un sueldo al año lo dividen entre las, por ejemplo, 2.000 horas que van a trabajar al año y les sale un precio”, señala Daniel Suárez, de la consultora Coontigo, que utiliza el modelo de la cosecha para calcular sus tarifas.
Según este criterio, una empresa de consultoría debería calcular sus horas de trabajo valorando, por un lado, las horas de siega o de cosecha, que son aquellas en las que, directamente, se está facturando. Por otro, las horas de siembra, de aquellos departamentos que no facturan pero que tienen el potencial de generar facturación en el futuro (llámalo I+D, marketing, etc.). Y, por otro, las horas de mantenimiento, que no generan dinero, no tienen potencial de generarlo, pero sí ayudan a ser más productivos.
“En base a esto, una empresa tiene que analizar cuál es su estructura de trabajo. Por ejemplo, el 30% lo dedica a mantenimiento; el 30% a siembra y el 40% restante, a cosecha. El error de la mayoría es que acaba poniendo el coste/hora de precio.
¿Cuál es tu estructura? La estrategia correcta es analizar quién eres y cuál es tu estructura y, en función de eso, poner tu precio. “Si, por ejemplo, sólo facturas el 50% de tus horas, entonces tu precio/hora debe ser, como mínimo, el doble. Ya no facturarías a 10 euros sino a 20, y por encima de esa cifra, ya puedes calcular cuál es el margen con el que quieres trabajar”, sostiene Suárez.
Por tanto, el precio del servicio se debe fijar en función del valor que se le aporta al cliente, y no en función de lo que le cuesta a la empresa producirlo (que también es importante conocer tus costes para no estar por debajo de ellos).
¿Y si cobro lo que mi competencia? Otro error, en esa línea, es cobrar en función de lo que cobra la competencia, pero es probable que no tengáis la misma estructura ni tampoco que dediquéis el mismo tiempo a cada una de las actividades que aportan valor al negocio: mantenimiento, siembra y cosecha.
Aunque no es generalizado, las empresas de consultoría más pequeñas tienen serias dificultades para diseñar y desarrollar estrategias de captación de clientes. Lo más habitual es tirar de contactos, pero no siempre se tienen y aquéllos tampoco son perennes. Una estrategia utilizada es invertir tiempo y recursos en captar grandes clientes pensando que eso dará estabilidad al negocio, pero en la mayoría de los casos ese esfuerzo no consigue los resultados esperados.
Una empresa de ocio y emprendimiento social
OCIO
Tal vez, la frase más repetida en este sector –que incluye un amplio abanico de actuación: videojuegos, juguetes, actividades deportivas, lúdicas, culturales, formativas, etc.)– sea la de no tengo competencia. Pero, siempre hay. Que no la veas, no quiere decir que no lo sea. Y en este mercado más aún, porque conviven empresas de producto y de servicio que a simple vista no tendrían que ser competidores, pero si las analizas desde el punto de vista del ‘producto sustitutivo’, sí lo son. Éste es un concepto que desconocen o infravaloran muchos emprendedores.
Imagina que te dedicas a la celebración de cumpleaños. Tus competidores no son sólo otros centros similares, sino también las salas de cine, las pizzerías, incluso los parques públicos, donde muchos padres organizan los eventos de sus hijos.
Otro error es intentar ofrecer muchas cosas. Al principio, no puedes abarcar todo. Focalízate. Céntrate en una cosa y cuando la controles, inicia otra. Se piensa que por ofrecer mayor cantidad de cosas, conseguirás más recursos, pero para cada cosa necesitas tiempo, dinero, recursos humanos, formación, experiencia, control y gestión.
EMPRENDIMIENTO SOCIAL
El principal problema al que se enfrentan la mayoría de empresas que opera bajo esta denominación es que les cuesta grandes esfuerzos encontrar un modelo de negocio. “Las empresas sociales son entidades que se asemejan a las ONG porque nacen y tienen una misión social, al poner el foco en mejorar la calidad de vida de colectivos vulnerables o temas medioambientales. Pero también se diferencian de aquéllas y se asemejan a las empresas porque utilizan técnicas y métodos de gestión empresarial y cuentan con un modelo de negocio para hacer sostenibles y viables sus proyectos”, explica Margarita Albors, de la incubadora Socialnest.
Esa es la teoría, porque en la práctica “los emprendedores sociales tienen una visión muy clara de cuáles son las necesidades y del problema social que buscan resolver, incluso algunos lo viven en primera persona, pero les falta concretar un modelo de negocio sostenible, viable y claro. Frecuentemente, se lanzan por pasión, pero sin un modelo detrás”.
En muchos casos, considera Albors, sí hay un mercado de beneficiarios de ese producto y/o servicio que se quiere lanzar, pero lo que no tienen tan claro es quién te va a pagar. “Y encontrar ese cliente y la propuesta de valor para ese cliente es un gran reto al que se enfrentan”.
Noticia extraída de: emprendedores.es
